Management & leadership

Les compétences de vos équipes existent déjà
encore faut-il savoir les voir

Au sommet du Chasseral, une fresque de 3150 m² reste invisible pour qui la traverse. Il faut prendre de la hauteur et se placer au bon endroit pour qu'elle apparaisse. Dans les organisations, beaucoup de compétences fonctionnent exactement de la même manière.

Début septembre 2026, l'artiste franco-suisse Saype a peint sur les pâturages du Chasseral, sur la commune de Nods, une fresque éphémère de 3150 m² : un enfant à son établi, en train de construire une fusée prête à filer vers les étoiles. Pigments biodégradables à base de craie et de charbon, œuvre vouée à s'effacer d'elle-même en quelques semaines. Depuis le sentier, on ne distingue rien d'autre que des traces claires dans l'herbe. Il faut monter, reculer, se placer au bon angle — et l'image se compose d'un seul coup.

C'est une expérience visuelle. C'est aussi une bonne description de ce qui se joue avec les compétences dans une entreprise.

Dans nos accompagnements, la scène revient régulièrement. Une direction cherche quelqu'un capable de construire un tableau de bord qui tienne la route, de mettre au propre ses supports commerciaux, d'automatiser une saisie répétitive ou d'explorer sérieusement un outil d'intelligence artificielle. Le réflexe est de regarder à l'extérieur, ou de renoncer faute de budget.

Puis, au détour d'un entretien avec les équipes, la compétence apparaît. Une collaboratrice de l'administration construit depuis des années des tableaux Excel d'un niveau que personne ne soupçonne. Un opérateur a conçu et tient à jour le site internet de son club sportif. Un technicien a repris, dans son emploi précédent, toute la charte graphique de son employeur. Rien de tout cela ne figure dans un cahier des charges, parce qu'un cahier des charges décrit un poste, pas une personne.

Une organisation recrute des postes et emploie des personnes. L'écart entre les deux est exactement la zone où se logent les compétences invisibles.

L'invisibilité n'est pas une négligence. Elle est produite par le fonctionnement lui-même, et par plusieurs mécanismes qui se renforcent.

• La description de fonction fige un périmètre. Elle rassure, elle clarifie la responsabilité, et c'est précisément sa fonction. Mais elle enferme aussi le regard : on évalue ce qui est écrit, on ne cherche pas ce qui ne l'est pas.
• Le collaborateur se tait, et il a ses raisons. Annoncer une compétence qui sort de sa fonction, c'est risquer d'hériter d'une tâche de plus, sans que sa charge actuelle ne diminue, sans que son rôle ne change, et souvent sans que cela se voie nulle part. À ce compte-là, se taire est le calcul le plus raisonnable.
• Le manager n'a pas l'occasion de demander. Les points d'échange portent sur les objectifs, les délais et les écarts. Personne n'a inscrit à l'ordre du jour la question « qu'est-ce que vous savez faire dont nous ne nous servons pas ? ».

Une étude Deloitte menée en 2022 auprès de 1021 collaborateurs et 225 dirigeants dans dix pays apporte un éclairage direct : 71 % des personnes interrogées déclarent effectuer une partie de leur travail en dehors de leur description de poste. Autrement dit, l'écart entre la fonction écrite et l'activité réelle n'est pas une exception, c'est la règle. Notre hypothèse de terrain, et nous la posons comme telle : une part des compétences qu'une organisation croit devoir chercher à l'extérieur existe déjà chez elle, sans être identifiée.

Repérer ces compétences ne relève ni d'un outil ni d'une campagne. Cela relève d'une posture de leadership, et de moments qui existent déjà dans l'agenda.

Les moments informels. Le café du matin, le trajet vers un site, la fin d'un atelier. Une question simple ouvre souvent plus que n'importe quel formulaire : qu'est-ce que vous aimez faire, en dehors de ce que nous vous demandons ? La réponse ne se donne que si la relation le permet, ce qui renvoie directement à la qualité d'écoute du manager.

Les moments formels. L'entretien annuel s'y prête, à condition d'y consacrer une rubrique explicite plutôt qu'une question de politesse en fin de séance. Ce qui en ressort peut devenir un objectif de l'année suivante, avec un temps attribué et un livrable attendu.

Les espaces dédiés. Accorder cinq à dix pour cent du temps de travail à un sujet choisi par le collaborateur, à condition qu'il serve l'organisation, transforme une curiosité personnelle en compétence disponible. Quelqu'un de passionné par l'intelligence artificielle deviendra, en quelques mois, la personne qui sait poser les bonnes questions à ces outils.

La suite donnée. C'est la clé la plus souvent oubliée, et la seule qui décide de tout. Une compétence exprimée puis laissée sans réponse ne sera pas proposée une seconde fois. Donner une suite, même modeste — un mandat court, un essai encadré, une place dans un projet — vaut mieux qu'une promesse large restée sans effet.

Une fois ces compétences visibles, la structure doit pouvoir les accueillir. C'est là que les approches de gouvernance partagée apportent un mécanisme utile. L'holacratie, en particulier, structure l'organisation en cercles et en rôles : chaque rôle a sa raison d'être et ses redevabilités, et une même personne peut en tenir plusieurs. La sociocratie, plus ancienne, partage avec elle le fonctionnement par cercles et la décision par consentement. Dans les deux cas, la personne n'occupe plus une fonction unique, mais une somme de rôles.

L'effet est concret. Un rôle peut être confié, repris ou redistribué sans renégocier un contrat ni redessiner un organigramme. Une personne intéressée peut en prendre un nouveau. Une personne surchargée peut en rendre un. Et quand quelqu'un part ou tombe malade, ce ne sont plus des tâches orphelines qui disparaissent avec lui, mais des rôles identifiés que d'autres savent déjà tenir.

Adopter l'un de ces modèles en entier ne convient pas à toutes les organisations, et il serait malhonnête de les présenter comme une réponse universelle. Un cadre trop souple dans une activité fortement réglementée crée plus de risques qu'il n'en résout. La bonne nouvelle est qu'on peut n'en prendre qu'une partie : le mécanisme des rôles s'emprunte sans changer de gouvernance. C'est souvent le chemin le plus réaliste, et il demande d'abord de comprendre ce que la structure actuelle protège avant de la modifier. Le même raisonnement vaut pour la fonction qualité, souvent coincée entre une posture attendue et une fonction écrite.

Le premier gain est humain. Une personne à qui l'on demande ce qu'elle sait faire, et à qui l'on confie ensuite quelque chose qui en tient compte, s'engage autrement. Ce n'est pas une prime, c'est une reconnaissance, et elle coûte peu.

Le deuxième gain est organisationnel. Plus les compétences sont réparties, moins l'organisation dépend d'une seule personne. La polyvalence n'est pas qu'un mot de flexibilité : c'est une réduction de risque, celle qui se mesure le jour où quelqu'un manque.

Le troisième gain est collectif. Les compétences circulent. Celui qui a appris quelque chose le transmet, le niveau moyen monte, et l'éventail des savoir-faire s'élargit. La formation garde évidemment toute sa place : elle devient simplement mieux ciblée, puisqu'on sait enfin ce que l'on possède et ce qui manque réellement.

Une réserve, néanmoins, par honnêteté : ces effets ne s'installent que si le cadre suit. Demander à quelqu'un ce qu'il sait faire puis ne rien en faire produit l'inverse de l'effet recherché. Un engagement sollicité et non honoré coûte plus cher que la question jamais posée — c'est le même mécanisme que celui des valeurs affichées mais non vécues.

À retenir

01 Un cahier des charges décrit un poste, jamais l'étendue réelle d'une personne. L'écart est la zone des compétences invisibles.

02 Le silence du collaborateur est rationnel : annoncer une compétence hors fonction, c'est souvent hériter d'une tâche de plus sans que rien d'autre ne change.

03 Quatre clés simples : l'échange informel, une rubrique dédiée à l'entretien annuel, un temps attribué à un sujet choisi, et une suite réellement donnée.

04 Raisonner en rôles plutôt qu'en poste unique donne de la souplesse et réduit la dépendance à une seule personne.

La fresque du Chasseral a demandé un travail considérable pour un résultat qui s'effacera de lui-même en quelques semaines. Ce qui frappe n'est pas seulement sa taille, c'est qu'elle n'existe visuellement que depuis un point de vue précis. Sans ce point de vue, il n'y a que de l'herbe.

Les compétences d'une organisation obéissent à la même règle. Elles sont là, déjà payées, déjà présentes. Ce qui manque n'est pas le talent, c'est l'angle depuis lequel on le regarde. Et cet angle, personne ne l'occupe par hasard : c'est le travail du leader de le prendre, puis de donner à ce qu'il a vu un endroit où exister.

FAQ

Questions fréquentes

Qu'appelle-t-on une compétence cachée en entreprise ?

Une compétence cachée désigne un savoir-faire réellement détenu par un collaborateur mais qui n'apparaît ni dans sa description de fonction, ni dans son dossier, ni dans les échanges professionnels courants. Elle provient souvent d'un emploi précédent, d'une formation personnelle, d'un engagement associatif ou d'une passion. Elle reste inutilisée non par refus, mais parce que rien dans le fonctionnement habituel ne conduit à la révéler.

Comment identifier les compétences sous-utilisées de ses équipes ?

En créant des occasions explicites de les exprimer : une question ouverte dans les moments informels, une rubrique dédiée lors de l'entretien annuel, ou un recensement des rôles tenus hors périmètre. L'essentiel n'est pas l'outil mais la suite donnée : une compétence identifiée puis ignorée ne sera pas proposée une deuxième fois.

Faut-il passer à la gouvernance partagée pour assouplir les postes ?

Non, et c'est une bonne nouvelle. La gouvernance partagée s'inspire des modèles complets, comme la sociocratie ou l'holacratie, qui structurent l'organisation en cercles et en rôles et modifient la manière de décider. On peut n'en emprunter qu'une partie : le mécanisme des rôles, qui consiste à décomposer un poste en responsabilités identifiées, attribuables et redistribuables, fonctionne sans changer de gouvernance. Une adoption complète suppose un travail de fond et ne convient pas à toutes les organisations, notamment dans les activités fortement réglementées.

Quel est le lien entre compétences cachées et fidélisation des collaborateurs ?

Se voir confier une responsabilité qui tient compte de ce que l'on sait faire est une forme de reconnaissance directe. Elle agit sur l'engagement et sur l'envie de rester, sans coût salarial immédiat. L'effet inverse existe aussi : un collaborateur dont les compétences sont connues mais jamais sollicitées finit par les proposer ailleurs.

• Vos valeurs sont affichées. Mais sont-elles vraiment vécues ?
  Le même mécanisme que celui décrit ici : ce qui est annoncé sans être suivi d'effet coûte plus que ce qui n'a jamais été dit.
• L'intelligence émotionnelle : luxe… ou nécessité ?
  Repérer ce que les gens savent faire suppose d'abord une qualité de relation et d'écoute.
• Responsable qualité : piloter ou survivre…
  Un cas concret de décalage entre la fonction écrite et le rôle réellement attendu.
• Former en temps de crise : un dilemme
  Quand le budget se resserre, activer les compétences internes devient une décision stratégique, pas un pis-aller.

Et si vous regardiez vos compétences sous un autre angle ?

Identifier ce que vos équipes savent déjà faire, clarifier les rôles qui permettent de l'utiliser, et donner une suite à ce qui a été exprimé : c'est un travail de diagnostic avant d'être un projet d'organisation. Prenons le temps d'en parler.

Demander un échange gratuit Découvrir nos prestations