Organisation processus : mythe ou efficacité réelle ?

La plupart des normes de management (ex. : ISO 9001) vous demandent de modéliser votre organisation en mode processus. Mais quelle est sa valeur ajoutée et ses avantages réels ?

Avant de passer à cette étape modélisation, il est crucial de bien comprendre l’utilité de cette modélisation.

En effet, bon nombre d’entreprises modélisent proprement et facilement la cartographie des processus. Puis, arrive le niveau de détail de chaque processus et c’est là que tout se complique. Cette opération se matérialise souvent par des textes ou des graphiques très théoriques, soit décalés de « la réalité du terrain ». Ce décalage entre modélisation et réalité aura pour effet d’initier l’obsolescence d’une partie de son Système de Management Qualité (SMQ) qui ne sera finalement que peu utilisée, mis à part pour justifier et réussir sa certification normative.

Quel dommage, tant d’énergie pour un si petit résultat !

L’organisation processus et un élément essentiel au pilotage de tout organisme. Ce niveau « processus » du SMQ est fondamental pour plusieurs raisons :

  • Il permet de matérialiser les principaux flux critiques transverses devant être maitrisés
  • Il fluidifie l’organisation (produits, services et informations) au travers de toute l’entreprise
  • Il fournit l’autonomie d’un pilotage de chaque processus, s’appuyant sur les compétences « métier » spécifiques couvrant l’ensemble de l’organisme
  • Il matérialise la notion de « clients internes », à soigner aussi bien que les clients externes
  • Il s’assure d’une gestion des risques basée sur des compétences propres et un vrai savoir-faire
  • Il fournit un accès simple, logique et surtout très direct à l’ensemble du SMQ et de la documentation associée
  • Il permet de maitriser la qualité de chaque processus, selon l’importance et les risques associés à ces derniers

Étant si pertinente, on se demandera alors pourquoi cette « couche » processus est souvent si mal représentée, si peu connue au sein des équipes, voir peu ou pas utilisée par les collaborateurs ?

Selon l’expérience evOrg, accompagnant beaucoup d’organismes de tous types dans cette démarche, il existe plusieurs freins majeurs et non exhaustifs au bon fonctionnement de cette organisation processus :

  1. La première réside dans le fait que l’on ne comprenne pas vraiment l’utilité de cette modélisation. Il en résulte, un fonctionnement purement hiérarchique, avec des objectifs départementaux qui conduisent chaque département à travailler en mode « silo ». On a juste alourdi notre SMQ avec une bureaucratie inutile, puisque non utilisée.
  2. La seconde, est un manque de clarification du rôle et responsabilité des responsables processus (RP). Ce flou organisationnel donne l’opportunité à chaque RP d’interpréter ses propres rôles, engendrant une grande différence de maturité de chaque processus.
  3. La troisième réside dans la difficulté de modélisation de cette couche processus, qui est effectivement la plus difficile à construire de tout le SMQ. En effet, si la granularité est trop faible, trop de métiers différents fusionnent dans un seul processus engendrant des difficultés de pilotage. Au contraire, augmenter cette granularité conduit immanquablement à un système documentaire lourd et bureaucratique.
  4. La dernière principale source de dysfonctionnements réside dans le manque de conviction de la direction de l’entreprise à s’investir dans cette modélisation et son maintien. Les RP sont alors livrés à eux-mêmes, se faisant soutenir par un responsable qualité qui endosse souvent toute la responsabilité du SMQ et du succès de la (re-)certification. Ce responsable qualité, n’ayant aucune autorité sur les RP, dépensera une énergie démesurée à faire avancer les fondamentaux de chaque processus (traitement des constats d’audit et des non-conformités, amélioration continue, revue de direction) qui devraient pourtant fonctionner de façon autonome dans chaque processus. Le système s’enlise au profit d’un opérationnel qui monopolise toutes les ressources et court-circuite le SMQ.

Fort de ces constats, une mauvaise modélisation est souvent source de décrédibilisation du SMQ qui aura la fâcheuse tendance à se transformer eu système bureaucratique peu crédible, lourd et surtout coûteux pour l’organisme.

Une des solutions passe par une analyse rapide des principaux dysfonctionnements de l’organisation et du SMQ, une définition formelle des rôles clefs, une revue de la cartographie et de ces processus nécessaires devant être réellement matérialisée. Puis il est important de former, responsabiliser et accompagner chaque RP afin d’harmoniser les bonnes pratiques. Un accompagnement externe est souvent requis pour une meilleure efficacité, profitant d’une vision neutre et expérimentée et un développement des compétences managériales et leadership par des sessions de coaching peut changer la dynamique de fonctionnement.

Il est à noter que ces remèdes s’appliquent à tout organisme, indépendamment de leurs tailles, leurs formes juridiques, leurs secteurs d’activité ou leurs stades de modélisation, qu’ils soient à l’état embryonnaire de cette démarche ou étant déjà finalisés, voire déjà certifiés depuis plusieurs années.

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Cédric Gremaud

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